logo
fi en
Construction site from rooftop

Rakentaminen tarvitsee systeemistä muutosta

Kirjoittaja: Otto Alhava
Julkaistu: 11.11.2020

Rakentamista on yritetty kovasti korjata. Ensin uskottiin tietomalliin, sitten allianssiin ja nyt viimeksi digitalisaatioon. Olemme siirtyneet 3D-suunnitelmien käyttöön aivan kuten muutkin teollisuuden alat. Erilaisia mobiilisovelluksia on tullut viljalti eri käyttötarkoituksiin alkaen TR-mittauksista sekä vika- ja puutelistoista. Paperitulosteet on vaihdettu digitaalisiin. Lean-ajattelua ja metodeja on todistettavasti käytetty jo vuodesta 1994. Ihmisten käyttäytyminen ei vaan muutu, prosessi eivät parane, eikä tuottavuus nouse.

Systeemiselle ongelmalle on ominaista, että sitä ei voi korjata vain yhtä asiaa muuttamalla eikä yksi tai kaksi yksittäistä yritystä voi korjata sitä yksinään. Ei ole olemassa myöskään hopealuotia, taikasovellusta, jota käyttämällä tuottavuus nousisi. Ongelma on rakenteellinen ja sen korjaaminen edellyttää alalta yhdessä askeleittain tehtävää muutosta, transformaatiota nykyisestä vallitsevista toimintatavoista uudenlaiseen toimintamalliin. Transformaatioon liittyy myös väistämättä myös luova tuho. Siksi on loogista olettaa, että juuri me pystymme korjaamaan rakentamisen systeemisesti, yhdessä. Tätä tukee myös se havainto, että teollisuutemme muutosnopeus on kiihtynyt. Allianssimallia tapailtiin 4-5 vuotta ja nyt tahtituotanto on lyömässä läpi muutaman vuoden jälkeen.

Rakentaminen on lähtökohtaisesti kompleksista ja projektit itsessään haastavia. Mitkä ovat systeemisen ongelman juurisyitä, mitkä seurauksia tai vain asioita, jotka ilmenevät piilossa olevan ongelman takia? Mitkä ovat systeemiset kerrokset, joilla toimintaa tulee tarkastella? Mihin ymmärrykseen pääsemme tarkastelemalla yritystasoa ja liiketoimintamalleja sekä prosessitasoa?

Onko rakentaminen taantunut nollasummapeliksi, jossa minä ansaitsen enemmän vain, jos sinä ansaitset vähemmän?

Yritystasolla tarkasteltuna rakentamisessa huomio kiinnittyy liiketoimintamalleihin ja puutteisiin niiden kehittämisessä. Yritykset eivät ensinnäkään investoi rakentamisen kehittämiseen yhdessä kuin marginaalisesti. Eikö alalla ole kilpailua, eikö ole mahdollisuutta kasvaa ja lisätä jakovaraa? Toisin sanoen, onko rakentaminen taantunut nollasummapeliksi, jossa minä ansaitsen enemmän vain, jos sinä ansaitset vähemmän?

Meitä rakentajia moititaan matalasta alalletulokynnyksestä, tunnetusti kirves ja mies on kirvesmies, mutta mistä se kertoo? Ala on järjestänyt resurssit mahdollisimman tehokkaasti jakamalla rakentajat kahteen osastoon: pääurakoitsijoihin ja aliurakoitsijoihin, tai alaurakoitsijoihin, kuten mieluummin ilmaisen. Näin pystytään tehokkaasti siirtämään tekijöitä työmaalta toiselle, riippumatta siitä tuleeko yhdellä työmaalla ongelmia ja mesta loppuu ammattimieheltä, urakkaa voidaan jatkaa toisella. On loogista, että aliurakoitsijoiden vallitseva liiketoimintamalli on resurssien ylibuukkaus, koska pääurakoitsijoiden toiminta, urakoiden aikatauluhallinnan heikkous, pakottaa tähän. Resurssien ylibuukkaukseen perustuva liiketoimintamalli vie huomion yksittäisen työntekijän työn tehokkuudelta eli kierrosnopeudelta. On tärkeämpää järjestellä tekijöitä oikeille työmaille ajan suhteen kuin keskittyä siihen, että systeemisesti jokainen yksittäinen työntekijä tekisi tehokkaasti töitä – puhumattakaan siitä, että projektit etenisivät tehokkaasti.

Otto Alhava at a construction site

Tällä liiketoimintamallitason ratkaisulla on myös kaksi koko alaan vaikuttavaa seurausta: aliurakoitsijoilla ei ole taetta siitä, että työ sujuisi edes saman pääurakoitsijan työmailla samalla tavoin. Lisäksi vallitseva toimintamalli, jossa kustannusmallinnettu kohde ositetaan hankintapaketteihin ja ostetaan materiaaleineen aliurakoitsijoilta, vahvistaa urakoitsijariippuvuutta. Käytännössä pääurakoitsijat ostavat mustaa laatikkoa ja pyrkivät delegoimaan määrä-, laatu-, kustannus- ja aikatauluriskin aliurakoitsijalle, josta herää kysymys, mikä on pääurakoitsijan arvonluontikyky tai merkitys arvoketjussa. Mustalaatikko-ostamisella on varsin paljon negatiivisia puolia, vaikka lähtökohtaisesti se toteuttaa markkinavoimaa: parhaiden aliurakoitsijoiden tulisi kukoistaa, erikoistumisen tulisi nostaa tuottavuutta ja työn arvoa. Todellisuudessa kuitenkin tuottavuus on pysähtynyt paikoilleen, mutta läpimenoajat ovat kasvaneet. Logistiikka ei ole kehittynyt, toleransseja ei hallita, esivalmistusaste ei ole noussut, jne. Markkinatalous ei siis toimi odotetusti pääurakoitsija-aliurakoitsija -välillä liiketoimintamallin näkökulmasta.

Juuri me pystymme korjaamaan rakentamisen systeemisesti, yhdessä.

Mikä estää pääurakoitsijaa tarjoamasta parempaa rajapintaa liiketoimintamallin näkökulmasta aliurakoitsijoille tai esivalmistavalle teollisuudelle? Prosessitasolla betonirakentamisessa tähän on löydettävissä ainakin kolme juurisyytä: suunnitelmien valmiusasteen monitulkintaisuus, esivalmistuksen laadun ja väljien toleranssien aiheuttamat ongelmat sekä rakentamisvaiheessa korkeat transaktiokustannukset.

Avaamalla nämä kolme juurisyytä saamme lisävalaistusta systeemiseen ongelmaa: Meiltä puuttuu teollisuutena standardi tai mittaustapa, jolla voisimme määrittää suunnitelmien detaljitason. Toki suunnitelmissa on usein virheitä, mutta lähtökohtaisesti detaljitason puutteet täytyy ratkaista työmaalla. Viitteelliset suunnitelmat lisäävät väistämättä tarvittavan improvisaation määrää työmaalla, mutta rakentamisen prosessi ei nykyisellään tuota tästä tietoa pääurakoitsijalle saati suunnittelijoille. Tätä ei helpota se, että esivalmisteissa, kuten betonielementeissä, on laatuvirheitä, joita on vaikea todeta työmaalla ajoissa. Toteamista ei helpota se, että elementtien valmistus- ja asennustoleranssit ovat verraten väljät verrattuna sisävalmistusvaiheisiin ja sen vaatimuksiin. Meillä ei ole kustannustehokasta tapaa mitata asennettuja runkoja, joten emme tiedä, paljonko niissä on mittavirhettä. Todentamisen tekee mahdottomaksi rakentamisen korkea transaktiokustannus, eli kustannus työn tai materiaalin hankinnasta, toimittamisesta ja työstämisestä paikoilleen mitallistettuna, koska raksalla ramppaaminen lähtökohtaisesti maksaa. Näiden lisäksi meillä on vielä neljäskin ongelma, liiketoimintatasolta seuraava ansaintaparadigma, joka estää meitä tehokkaasti ratkaisemasta erityisesti transaktiokustannukseen liittyvää ongelmaa – mutta tästä lisää myöhemmin.

Tahtituotanto mahdollistaa negatiivisen kierteen katkaisemisen. Ensinnäkin, tahtituotannossa olemme kiinnostuneempia siitä, että aliurakka pääsee alkamaan täsmällisesti sovittuna ajanhetkenä ja että aliurakoitsijalla on koko työryhmä tällöin tuottavasti töissä. Pieni eräkoko pakottaa ratkomaan heti suunnitelmapuutteet sekä mestojen luovutustasoon liittyvät epäselvyydet. Tahtituotanto ratkaisee myös transaktiokustannukseen liittyvän ongelman, koska reaaliaikainen tilannekuva on johtamisen edellytys ja se ei ole mahdollinen ilman digitalisaatiota ja mobiilityökaluja. Digitalisoitu tahtituotanto tuo suunnitelmapuutteet ja työmaalla tarvittavan improvisaation näkyviksi. Näin prosessi alkaa tuottamaan meille tietoa, jonka avulla opitaan vuorostaan tuottamaan toteutuskelpoisempia suunnitelmia.

Yhteiset investoinnit rakentamisen kehittämiseen on pakko laittaa käyntiin ja strategisen käyttäytymisen muutos työmaalla on imperatiivi. Työmailla jo alkanut nopea digitalisaatio mahdollistaa myös seuraavan askeleen, eli toimitusketjun hallinnan digitalisaation avulla. Siihen tarvitsemme kuitenkin alalla yhteistä ponnistetta, sillä se edellyttää sopivan standardin, esimerkiksi GS1:n, yhteistä käyttöönottoa. Yritys voi digitalisoida työmaansa, mutta vain työmaa-aitojen sisältä. Toimitusketju on jo osa rakentamisen ekosysteemiä, yrityksistä koostuva verkosto ja verkostona me myös tulemme menestymään – yhdessä.

Otto Alhava - author - Construction 2.0

Kirjoittajasta

Firan kehitysjohtaja Otto Alhava tuntee rakennusalan haasteet, Lean-ajattelun, tietomallit ja mobiilikokeilut läpikotaisin, mutta niihin keskittymisen sijaan hänellä on intohimoinen suhde työn tuottavuuden kehittämiseen ja kova tarve ymmärtää sekä ratkaista systeemisesti rakennusalan tuottavuusongelma. Ohjelmisto- ja tietoliikennetausta antavat tähän hyvät lähtökohdat, koska myös ne ovat luonteeltaan systeemisiä.

Oton visio on rakennusalan tuottavuusongelman ratkaiseminen yhteistyössä, tehden raksasta tulevaisuudessa arvostetun työympäristön ja rakennuksista käyttäjille arvokkaita pienemmällä hiilijalanjäljellä.

Kehitystyömme Tahtituotanto, standardisointi, digitalisaatio - fokuksemme on rakennustyömaiden prosessien, työkalujen ja metodologioiden kehitystyössä. Lue lisää
Ota yhteyttä Lähetä viesti tai ota suoraan yhteyttä Fira Smart -tiimiläisiin. Olemme yhteydessä tuotapikaa. Lue lisää